ad-test-0
ad-test-2

Instrumentele unui management profitabil

În România, 90% din firme sunt la prima generație de antreprenori. Sunt acei oameni care în urmă cu 20 de ani și-au spus ”vreau să muncesc pentru mine!”. Unii au fost și sunt aprope de faliment, alții au realizat exituri de succes, însă tot mulți sunt și aceia care au folosit înțelept instrumente manageriale care le-au asigurat succesul.

Benchmarking, Balanced Scorecard și programele de Management al Schimbării se află în momentul de față în Top Management Tools*. Într-o evoluție  în care apogeul unor instrumente precum reengeneering-ul sau satisfacția clienților a trecut, ele devenind un standard necesar deja, cele trei instrumente de top amintite pot asigura, în funcție de nivelul de maturitate al afacerii, un parcurs ascendent.

Ce reprezintă cele trei instrumente de top din managementul actual și cum pot fi folosite eficient?  Acestea sunt  întrebările la care ne propunem un răspuns în materialul care urmează.

Contextual, cele mai importante instrumente de management

Cronologic, Benchmarking- ul este cel mai vechi instrument din topul actual. Apărut încă de la începutul anilor 90 printre tool-urile care ajutau la asigurarea unui management profitabil, Benchmarking-ul împărțea topul cu alte instrumente, precum satisfacția clienților sau reengeenering-ul. Cel din urmă, și-a pierdut din oimportanță în anii 2000, pentru că reproiectarea radicală a proceselor organizaționale nu mai este necesară. De altfel, companiile care au ales concentrarea doar asupra proceselor esențiale și eliminarea structurilor organizatorice convenționale s-au bucurat de regulă de succes.

Planificarea strategică apare pe primul loc al topului la mijlocul anilor 2000. Conta ce se întâmpla pe termen lung, nu se mai vindea orice și oricui. Businessurile trebuiau să facă față concurenței, ofereau pachete atractive pentru un anumit profil de clienți. Mai mult, clienții suportau toate costurile, indiferent de valoarea lor. Era perioada creditelor cu buletinul și oricine își permitea cam orice.

2008 este anul în care perioada de boom economic a României se încheie. Situația a fost previzionată de specialiști încă de la finele anului 2007, dar negată la acea vreme de mediul economic românesc. Prețurile au expodat în imobiliare, gradul de îndatorare este mare și nu există un plan pentru dezvoltare a infrastructurii” , spunea la București în noiembrie 2007 Michael Porter**, reputatul profesor de la Harvard Business School, despre întreaga situație.

Începea presiunea pe preț. Clienții au observat că pot negocia, iar companiile că oferă salarii care cresc de trei-patru ori mai repede decât productivitatea.  În acest context, companiile aflate în lipsă de lichidități au trecut la reduceri de preț majore, în disperarea de a aduna ceva cash (nimeni nu se mai gândea atunci la profit....), concurența a trebuit să se alinieze la aceste prețuri, dar a descoperit că productivitatea generală a firmei nu mai permite acest lucru. Cireașa de pe tort a venit de la furnizorii puternici, din genul celor de carburanți,energie etc., care și-au recalculat profiturile în funcție de noile cote de vânzare (mult mai mici) . În acest fel, firmele au fost prinse într-un „clește” al micșorarii marjei, atât dinspre furnizor, cât și dinspre client.

Alegerea indicatorilor de performanță relevanți

Acesta este contextul în care Benchmarking-ul urcă în topul celor mai importante instrumente de management, cu toate că s-a aflat între primele 5 poziții încă de la începutul anilor `90. Managerii se văd în postura de a se raporta mult mai frecvent  la perioade anterioare sau la concurență, de a construi metrici și indicatori de performanță care să le permită să tragă concluzii chiar și din modificări aparent nesemnificative ale acestora.

Definirea indicatorilor de performanță este vitală. Să luăm exemplul unei companii care a indentificat deja peste 100 de metrici. Dintre aceștia, doar 10 sunt cu adevărat KPIs (n.r. Key Performance Indicators) – cei pe care managerul sau analistul de business trebuie să își bazeze studiile amănunțite. Dacă facem o analogie, pentru un conducător auto este irelevant cât ulei intră în blocul motor,ci doar că nivelul acestuia este în limitele normale, însă trebuie să vadă constant indicațiile vitezometrului sau a turometrului . Altfel spus, există anumite rapoarte care doar confirmă/infirmă că se merge conform planului, iar altele dau măsuri ale performanței în acele segmente vitale ale businessului.

Managerul este cel care stabilește țintele pentru metrici, calea. Nu există soluții miracol, aplicate după un standard și care să dea rezultat. Sunt definite anumite entități de acțiune prin care nivelul companiei este comparat în timp cu propria performanță dintr-o perioadă anterioară, cu alte companii sau cu media din branșa respectivă. Restul se detaliază pe specificul firmei, iar pentru mai multe informații nu ezitați să luați legătura cu specialiști în consultanță de business.

Balanced Scorecard, în profunzimea indicatorilor de performanță

Tot în 2008, Balanced Scorecard își câștigă locul în topul instrumentelor manageriale.  Prin utilizarea Balanced Scorecard, orice metric și indicator de performanță este privit din patru perspective: financiară, client-piață, procese interne și capital uman.

Dacă este să detaliem, din perspectivă financiară trebui ținut cont de Cash Flow, controlul costurilor, profitabilitate și oportunitățile de creștere a veniturilor. Raportat la clienți, oportunitățile și poziționarea în piață, segmentarea și optimizarea produselor, nu trebuie neglijate. Procesele interne se referă la procese-suport, aprovizionare, producție, vânzări și calitate.

Strict aplicat pentru țara noastră, perspectiva capital uman care are strânsă legătură cu structura organizatorică, performanța individuală și a echipelor, precum și cu managementul schimbării, a generat suficiente dezechilibre. Acestea sunt consecință a trecerii cu vederea a ”bisericuțelor” și a apariției tensiunilor și conflictelor pe fondul lipsei unei culturi organizaționale sănătoase. Managerul trebuie să fie suficient de puternic pentru a impune un trend astfel încât să prevină acest tip de dezechibre.

Capacitatea de adaptare, esențială pentru succes pe termen lung în business

În anul 2010, Programele de Management al schimbării sunt ”new entry” în topul instrumentelor de management. Nu mai putem vorbi despre un cadru pe termen lung, ci de schimbări continue. De aici și necesitatea de formare a unei echipe care să facă față la orice schimbare comportamentală a organizației. În această accepțiune, nimic nu este exclus, nici măcar schimbarea direcției de la zero, în mai puțin de 10 ani de la demararea business-ului. Și în România a apărut postul de change management leader în anumite multinaționale.

În strategia unei organizații, trebuie să se țină seamă în principal de locul pe piață a organizației conduse. Trebuie analizată posibilitatea de a intra noi jucători, precum și puse în balanță puterea de negociere a cumpărătorilor și furnizorilor. Produsele asemănătoare pot de asemenea constitui o amenințare.

*sursa topului

**sursa declarației lui Michael Porter

Care este șansa unui business într-un mediu economic instabil, așa cum este cel din România, care sunt punctele forte și cele slabe ale climatului economic românesc și ce este de făcut - sunt întrebările la care Radu Trufin va răspunde în articolul următor care va fi publicat vineri, 1 martie 2013.

About Author

Radu Trufin's picture
Radu Trufin
Din august 2012, Radu Trufin este business analyst la Kubo Ice Cream Company (brandul de înghețată Amicii) ocupându-se în mod special de analiza activității pe baza unor KPIs. Radu a activat și în trecut la Kubo, în departamentul IT, unde a condus implementarea unui sistem ERP. De asemenea, Radu a fost Director Executiv în cadrul Izotec Group, unul din primii producători de tâmplărie PVC din România. Din acest post a coordonat procesele interne, cu obiectivul de a definitiva managementul organizației prin KPIs. Tot în cadrul Izotec Group, Radu a ocupat postul de manager de proiect în cadrul programelor de training ale echipei manageriale derulate în perioada 2009-2011. Radu Trufin are studii universitare în domeniul tehnic și certificări în domeniul BPM.
ad-test-3